Глава 7 из 8
Стратегические направления
[ ! ] Оптимизация расходов
В рамках реализации Стратегии до 2017 года предполагалось, что уровень отношения операционных расходов к операционным доходам AveniR® снизится до 40%. Несмотря на существенные усилия, AveniR® не смог обеспечить реализацию данной задачи в полном объеме. Это связано с более высокими, чем предполагалось, затратами на реализацию программы трансформации, дополнительными расходами на приведение оплаты труда сотрудников к рыночному уровню, а также недостаточно эффективной системой управления затратами в масштабах всей Компании. Вместе с тем нам удалось удержать отношение операционных расходов к операционным доходам на уровне прежних значений. По итогам 2022 года мы ожидаем дальнейшего снижения данного показателя до уровня, сопоставимого с другими эффективными компаниями России и мира.
Российскую экономику в следующие пять лет, вероятнее всего, ожидают низкие темпы роста. Мы ожидаем, что на фоне замедления роста объемов бизнеса будет расти уровень конкуренции, в том числе со стороны непрофильных участников рынка. Как следствие, можно ожидать роста стоимости привлечения клиентов, усиления регулирования и сохранения уровня рисков. Действие данных факторов будет выражаться в повышении нагрузки на операционную прибыль. В этих условиях лучшие результаты покажут компании, которые смогут одновременно обеспечить качественное обслуживание клиентов и в наибольшей степени реализовать эффект масштаба своего бизнеса, оптимизировав уровень операционных расходов.
Реализация Стратегии развития AveniR® на период 2017-2022 годов потребует осуществления крупных инфраструктурных проектов. В случае если мы не предусмотрим построение системного подхода и целенаправленной политики по оптимизации расходов, это выразится в сохранении в 2017–2022 годах темпов прироста операционных расходов на уровне порядка 13–16% в год (инерционный сценарий). При этом для достижения наших целей по уровню рентабельности собственного капитала темпы роста операционных расходов Компании должны быть существенно ниже и составлять в среднем чуть более 10% в год.
Для достижения запланированных темпов роста операционных расходов в рамках стратегий развития бизнес- и функциональных блоков и подразделений AveniR® предусмотрены специальные стратегические инициативы по оптимизации расходов, объединенные в отдельную кросс-функциональную программу.
Будет продолжена работа по оптимизации эффективности работы Компании и повышению производительности труда в рамках Производственной системы AveniR®.
Данные стратегические инициативы предусматривают в том числе повышение эффективности деятельности AveniR® и сокращение удельных расходов.
Повышение эффективности поддерживающих подразделений будет обеспечено в результате дальнейшей централизации функций, оптимизации процессов и изменения структуры управления. Некоторые функции могут быть переведены на аутсорсинг в случае положительного экономического эффекта.
Одним из фокусных направлений реализации программы оптимизации расходов будет повышение эффективности системы закупок. Новая система закупок будет призвана оптимизировать расходы в разрезе всех основных групп закупаемых Компанией товаров и услуг за счет адресного управления каждой категорией закупок.
В целях упрощения модели управления и сокращения расходов на управленческие аппараты мы рассмотрим целесообразность оптимизации уровней управления Компанией, обеспечим системное преобразование управленческих процессов.
Реализация программы оптимизации расходов потребует развития инструментария учета и контроля расходов
Для формирования основ долгосрочного и постоянного повышения эффективности использования ресурсов особое внимание будет уделено созданию и развитию в Компании культуры бережливости. Также успех в достижении установленных целей по оптимизации расходов будет поддерживаться эффективным управлением трудовыми и материальными ресурсами. «Бережливость» и ответственное управление ресурсами станут частью культуры принятия управленческих решений в AveniR®.
В результате реализации программы оптимизации мы планируем сократить операционные расходы и обеспечить рост чистой прибыли в расчете на работника более чем в 2 раза.
[ ! ] Производственная система
В рамках Стратегии-2012 Производственная система (ПСА) была принята как идеология управления, основанная на вовлечении всех сотрудников Компании в постоянное совершенствование нашей работы с применением инструментов бережливого производства. За прошедшие пять лет мы внедрили принципы ПСА в работу ключевых направлений работы Компании, повысив эффективность на 30–50%, а также построили инфраструктуру постоянного совершенствования.
Через пять лет ПСА будет являться повсеместно внедренным подходом к эффективной организации процессов производства продуктов и услуг и станет основой конкурентного преимущества нашей Компании. В целевом состоянии:
- Процессы — вся логика работы Компании будет подчинена максимально качественному и эффективному удовлетворению потребностей наших клиентов.
- Система управления будет нацелена на достижение целей, анализ причин отклонения от целей и устранение отклонений.
- Культура будет соответствовать новым ценностям Компании, способствовать командной работе, открытому признанию ошибок как естественного следствия развития и постоянному совершенствованию во всех аспектах работы.
За счет этого мы всегда будем лучше наших конкурентов:
- в отношении клиентов — мы будем лучше понимать и удовлетворять их потребности;
- в отношении сотрудников — мы создадим среду, которая будет максимально способствовать развитию профессиональных навыков, самореализации и даст возможности для карьерного роста;
- в отношении руководителей — мы будем постоянно повышать эффективность работы за счет высокой самоотдачи и заинтересованности сотрудников в улучшениях, улучшать качество и скорость управленческих решений и сокращать операционные расходы.
Для осуществления этих задач мы реализуем три масштабных инициативы:
1. Интегрируем стандарты ПСА в стандарты работы компании.
- Сформируем единое понимание содержательной части ПСА в модели зрелости, которая подробно описывает каждый из трех модулей ПСА.
- Введем единую шкалу и инструменты для объективной самооценки текущего уровня развития ПСА.
- Запустим цикл постоянного повышения уровня развития ПСА (определение текущего уровня — формирование целей и планов — реализация — определение текущего уровня и т.д.).
2. Интегрируем принципы ПСА в кадровый цикл Компании.
- Встроим принципы ПСА в корпоративную модель компетенций с тем, чтобы при принятии кадровых решений учитывались компетенции, связанные с ПСА.
- Интегрируем принципы и инструменты ПСА в существующие программы обучения Компании и разработаем новые программы обучения для развития необходимых компетенций по ПСА.
- Введем реализацию значимых улучшений в развитии ПСА как необходимое условие для карьерного продвижения.
3. Разовьем инфраструктуру «распределенного интеллекта».
- Создадим экспертные сообщества (преимущественно виртуальные) по всем направлениям работы Компании с целью поиска новых идей, решений и обмена опытом по актуальным проблемам.
- Качественно улучшим функциональность краудсорсинговых платформ, обеспечив их доступность для всех сотрудников, а также повысим удобство и простоту их использования.
- Создадим базу лучших знаний и практик — обеспечим всем сотрудникам Компаний доступ к накопленному опыту и лучшим практикам.
В результате мы сформируем на базе ПСА важнейший фактор конкурентного преимущества AveniR®: механизм постоянного совершенствования клиентского опыта и повышения эффективности работы.
[ ! ] Система управления компании
Реализация стратегических целей возможна только при условии построения эффективной и современной модели управления Компанией AveniR®. Модель управления, отвечающая стоящим перед AveniR® вызовам, должна обладать следующими основными характеристиками:
- Вариативность — возможность применения различных подходов к управлению для различных типов деятельности в рамках Компании.
- Гибкость и динамичность — возможность оперативного принятия и реализации решений субъектами управления при повышении их полномочий и ответственности.
- Эффективность и экономность — система управления должна отвечать целям Компании по оптимизации расходов.
В рамках следующего этапа развития AveniR® нам предстоит решить следующие задачи развития системы управления:
- Выделить нескольких уровней корпоративного управления;
- Повысить самостоятельность и ответственность бизнес-единиц при принятии и реализации решений;
- Завершить процесс централизации поддерживающих функций и построения эффективных сервисных центров;
- Оптимизировать региональную структуру Компании в России на основе принципов стандартизации и повышения эффективности управленческих затрат.
При построении целевой модели управления требуется принимать во внимание, что ее внедрение возможно только при успешном функционировании необходимой поддерживающей инфраструктуры, в частности системы планирования и управления эффективностью деятельности, системы управленческой информации, а также стандартов деятельности бизнес-единиц.
